SUARA SUNYI: Belajar Memahami Realita Kepemimpinan dengan Membuat Pikiran Pembanding


(Tulisan ini sangat subjektif. Olehnya dibutuhkan kebijaksanaan pemikiran yang lebih untuk memahaminya).
______________________________

Suara Sunyi“ adalah refleksi sederhana dari kehidupan orang-orang yang mendedikasikan ilmu – pengetahuan, waktu, tenaga, dan meninggalkan kesempatan terbaiknya untuk bekerja dan belajar di komunitas-komunitas kampung dan termarjinalkan…, tetapi keberadaan mereka kurang diakui.”

Sebenarnya saya capek dan sakit kepala mendengar suara-suara bising mereka. Apalagi kalau mereka mengajak berdiskusi di halaman kantor dan sudut ruangan. Pastinya berbatang-batang rokok habis dan terbuang di tanah dan asbak, ketika obrolan ringan tak tentu arah berlangsung cepat dengan diikuti perubahan raut wajah memelas dan suara tertahan karena emosi yang tak pandai dikendalikan.

Bagi saya, apa yang mereka lakukan bukan sekedar pelampiasan kejenuhan dan mencari teman ngobrol di luar jam kerja. Tapi lebih dari itu, mereka menginginkan adanya ruang-ruang alternatif yang bebas dan egaliter sebagai wadah penyaluran kondisi pribadi berhubungan dengan kebijakan sektoral organisasi yang menafikan hak-hak individu. Olehnya, saya akan selalu berempati lebih terhadap gejolak pemikiran dan perasaan yang terjadi di diri mereka. Dan sikap saya ini, pastinya memiliki konsekwensi buruk dalam penilaian pihak lain yang berseberangan.

Belajar untuk selalu berpikir positif, mereka memiliki niat baik menceritakan apa yang dipikir dan rasakannya. Ini bentuk rasa memiliki dan kepedulian terhadap lembaga tempat mereka bekerja dan belajar. Dan namanya kepedulian, tidak selamanya harus berisi hal-hal positif dan benar saja. Sebab seseorang yang peduli, bisa saja mengkritisi sesuatu dari sudut pandangnya sendiri. Kondisi seperti itu tidak perlu dikwatirkan berdampak negatif untuk organisasi. Karena yang harus ditakuti dari kehidupan berorganisasi adalah sifat apatis dan pasrah dari anggota terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan kerja.

Sampai saat ini saya menilai bahwa semua obrolan ringan yang bermuara pada menceritakan sifat dan perilaku kurang menyenangkan dari sesama teman dalam konteks kerja, bukan suatu hal negatif dan salah. Asalkan hal itu tidak berlebihan, dan tujuannya jelas untuk memperbaiki kelemahan dan membangun kesadaran bersama. Tapi bila telah menjurus kepada kebencian, pemutarbalikan fakta, dan mengada-adakan sesuatu yang tidak benar, pasti saya menolak untuk teribat di dalam obrolan-obrolan itu. Inilah sebuah gambaran dari cara berpikir “Adaptatif Aktif” yang berlangsung secara personal di luar sistem formal ketenaga-kerjaan.

Sebenarnya tidak sulit memimpin staf yang telah memiliki kapasitas keilmuan dan kesadaran tanggungjawab, baik dalam tingkatan kelembagaan ataupun unit kerja terkecil. Apalagi bila orang-orang yang kita pimpin memiliki segudang pengalaman kerja di kehidupan sebelumnya. Pada kondisi seperti ini, kesulitan terbesar seorang pemimpin adalah mengelola kewenangan dan kekuasaannya secara arif dengan memberikan perimbangan antara pencapaian tujuan organisasi dan pengakuan terhadap kapasitas orang-orang yang dipimpinnya.

Saya tidak dalam situasi membenarkan pendapat orang yang mengatakan, “memberikan kepercayaan, atau percaya kepada kemampuan orang lain adalah sikap yang bijaksana.” Termasuk saya pun tidak menyalahkan mereka yang berpendapat, “pengawasan tanggungjawab yang terukur dan disiplin kerja terhadap seorang bawahan mutlak dilakukan dalam kerja-kerja yang terorganisir.”

Saya belajar untuk berpikir sederhana, bahwa memimpin sebuah tim kerja dalam tingkatan apapun, sejatinya adalah mengelola pikiran dan perasaan orang lain. Bagaimana membangun sinergitas yang bisa menjembatani perbedaan-perbedaan kapasitas satu orang dengan orang lain. Sangat sulit kita mendapatkan kondisi ideal kemampuan personil yang merata di dalam satu unit kerja. Olehnya unit kerja yang kita pimpin harus dijadikan tidak hanya sebagai alat pencapaian tujuan pekerjaan, tapi juga sebagai wadah belajar bersama dan komunikasi yang harmonis antar orang-orang di dalamnya.

Belajar memahami kelemahan bawahan, bukan suatu hal yang tabu dilakukan. Ia memiliki manfaat yang lebih besar daripada belajar memahami kelebihan orang. Kenapa demikian? Karena seorang pemimpin tak bisa menafikan, bahwa yang ia pimpin adalah orang-orang yang memiliki kemauan dan mimpi tersendiri, dan mereka memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing.

Penyelesain masalah-masalah pekerjaan, tidak boleh hanya terpaku mengikuti mekanisme formal yang telah dilegalkan institusi. Kekakuan pemikiran dalam penjabaran tata aturan organisasi harus dihindari oleh seorang pemimpin yang progresif dan inovatif.

Seorang pemimpin harus berani memunculkan inovasi-inovasi baru yang mencerahkan wawasan bawahannya, bisa menerima kritik dan saran dari bawahannya, dan tidak boleh terpaku dalam teori dan praktek klasik penyelesaian masalah oraganisasinya.

Saya bisa saja salah, ketika berusaha untuk meretas kebisuan dan kebutaan manajemen yang mengartikan sumberdaya manusia sebagai satu kesatuan dengan tata aturan manajerial. Saya harus melakukan sesuatu yang lebih besar dari itu, ketika dihadapkan pada pilihan: Menyelamatkan kekayaan materi organisasi atau sumberdaya manusianya. Pada aspek ini, ketegasan sikap seorang pemimpin akan diuji dalam pertanyaan, “manakah yang lebih penting untuk dilakukan lebih dahulu: keberhasilan pencapaian tujuan organisasi, ataukah memberikan rasa nyaman dalam bekerja kepada bawahan.”

Kebesaran sebuah organisasi tidak hanya terletak pada sistem manejemen yang lengkap dan besarnya kekayaan material yang dimiliki. Tetapi kebesaran itu terletak pada loyalitas, kesetiaan, saling menghargai dan pengakuan, dan kesadaran tanggungjawab dari orang-orang yang bekerja di dalamnya. Pada ranah inilah budaya kerja suatu organisasi diuji, apakah dia mampu bertahan menghadapi persoalan-persoalan eksternalnya saja, ataukah juga mampu menyelesaikan masalah-masalah internalnya dengan memberikan rasa keadilan kepada seluruh anggotanya.

Kehidupan berorganisasi dalam konteks kepemimpinan, tidak menghadapkan seorang pemimpin kepada kondisi mengambil pilihan aman dan meniadakan resiko. Sebab cara kerja berorganisasi salah satunya adalah kekompakan dan kesatuan pemikiran (sumberdaya) dari banyak orang untuk menjawab tantangan dan menghadapi resiko. Seorang pemimpin yang peka dan progresif akan berusaha belajar memahami dinamika organisasinya. Tidak hanya pada aspek eksternal dan manajerial saja, tetapi juga kondisi psikhis dan pemikiran bawahannya. Pemimpin pada tingkatan manapun dituntut untuk bersikap lebih dewasa dan berjiwa besar daripada bawahannya, dan tidak malu berkata di depan anak buahnya, “saya salah, kamu yang benar. Saya minta maaf.”

Memang tidak bisa dipungkiri, bahwa setiap pemimpin memiliki karakter individual di dalam memimpin. Latar belakang budaya dan pola pendidikan yang diterima pada masa pertumbuhan di keluarganya, seringkali menjadi faktor bawaan dalam kepemimpinannya di tempat kerja. Kondisi seperti ini sangat wajar, asalkan tidak menjadi sifat dominan model kepemimpinannya. Bila kita berpikir realistis dan menelaah sejarah pemimpin-pemimpin besar dunia, kita dibawa kepada satu kesimpulan tunggal: Bahwa seorang pemimpin besar tidak pernah dilahirkan atau diwariskan secara genetis. Tapi ia diciptakan oleh pengalaman-pengalaman empiriknya sendiri dari hasil berhubungan dengan orang.

Perubahan-perubahan mendasar pada aspek mentalitas seorang pemimpin, harus sejalan dengan perkembangan kemampuan logikanya. Contohnya: bila cara berpikir seseorang adalah sarjana, maka mentalitasnya juga harus sarjana, bukan bermental anak sekolah dasar. Karena bila keadaan itu sampai terjadi sebaliknya, maka pemimpin itu akan diremehkan dan dipermainkan oleh bawahannya.

Setiap pemimpin pasti memili kapasitas-kapasitas pribadi yang tinggi. Termasuk juga dia memiliki ambisi-ambisi pribadi yang rasional. Semua itu kemudian tercermin di dalam karakter model kepemimpinannya. Namun demikian, karakter dia tidak boleh menafikan kapasitas dan ambisi personal yang dimiliki bawahannya. Apalagi sampai menjadikan bawahan sebagai “alat” pencapaian ambisi pribadi dengan menumpang di dalam misi programatik organisasi.

Hampir setiap hari saya dihadapkan pada iklim kerja yang tidak menentu pada aspek manusia. Telah banyak gelombang kesadaran yang lahir dari pemikiran praktis teman-teman staf pada unit kerja tertentu. Sayangnya, suara-suara mereka tetap tidak mampu mengetuk pintu nurani sang atasan yang telah memiliki sifat opurtunis kerdil dan idealisme karbitan. Entahlah, apakah kedua sifat itu terjadi secara sengaja atau tidak, saya sendiri tidak mengerti. Saya hanya bisa mengatakan, bahwa pemimpin itu belum menemukan jati diri kepemimpinannya, karena berproses mengikuti arus utama.

Bila saya telusuri jauh ke belakang dengan memberikan batasan pada aspek “kesepakatan kerja” dan “moralitas bekerja,” rasanya pengkhianat kesepakatan dan yang tidak beretika di dalam bekerja adalah orang-orang yang menjadi pemimpin. Merekalah orang yang tidak malu menjilat ludah sendiri, tapi masih bersembunyi di balik sifat pasrah bawahan dan alasan untuk keberhasilan misi organisasi.

Jujurnya saya tidak membutuhkan pahlawan kesiangan dan pejuang tolol lahir dan besar di dalam organisasi ini. Saya hanya membutuhkan orang-orang yang realistis dalam berpikir dan jujur mengakui kelemahan diri sendiri. Pola-pola kerja yang mengharapkan pujian dan sanjungan, tidak muncul di dalam organisasi yang menggunakan nama “Untuk Rakyat dan Alam” sebagai inspirasi kerjanya. Popularitas dan mengharapkan wajah selalu terkena cahaya lampu kamera adalah sifat yang saya benci sejak lama. Termasuk saya pun muak dengan orang yang suka mencari muka dan setia menanti diberikannya promosi dan penghargaan atas hasil kerjanya.

Apakah pernyataan saya di atas adalah bentuk jamak dari arti sifat idealis? Sama sekali tidak! Bagi saya, kerja dan belajar bersama masyarakat dan hidup di alam adalah sebuah pilihan hidup. Dia bukan pilihan hidup yang lahir dari kata “Akibat”, tapi dari kata “Sebab”. Olehnya dia tidak membutuhkan popularitas dan tingkatan penghargaan dari siapapun, kecuali kepuasaan bathin dan hidup dalam suasana kerja yang nyaman dan saling menghargai. Ketercukupan materi? Pastinya setiap orang memiliki alasan tersendiri berhubungan dengan itu. Intinya, siapapun berhak mendapatkan kesejahteraan materi sesuai dengan kewajiban yang telah ditunaikannya sesuai dengan kemampuan lembaga tempatnya bekerja.

Masih hangat di benak saya, ketika dua orang staf itu berkata, “saya bukan robot yang harus terus bekerja di bawah perintah.” Dan, “kami juga mempunyai urusan pribadi di luar jam kerja yang harus dihormati.” Saat bertemu dengan pemimpin mereka, ia berkata, “saya sudah memahami mereka dan sudah berikan tanggungjawab yang jelas. Tapi anehnya, mereka tidak bisa melakukan semua itu dengan benar.” Bila komunikasi yang terjadi antar kedua pihak saling membantah satu sama lain, lalu akar masalanya ada di mana? Apakah semua ini terjadi akibat belum adanya sikap saling menghargai dan pengakuan antar mereka secara pribadi (persahabatan) dan kesamaan unit kerja (atasan – bawahan)?

Sekali lagi saya hanya bisa mengatakan, bahwa penyelesaian masalah-masalah pekerjaan tidak semua harus dilakukan mengikuti kaidah dan tata aturan manajemen formal organisasi. Pendekatan-pendekatan personal berdasarkan hubungan persahabatan harusnya bisa menjadi pilihan cerdas, bila tata aturan formal dirasa kaku dan belum bisa menjawab masalah. Bayarannya memang mahal, karena sang pemimpin harus rela menanggalkan lebih dulu apa saja yang berhubungan dengan jabatan dan ego pribadinya. Atau mau kah sang pemimpin turun satu tingkat ke bawah dan menerima bawahannya naik satu tingkat ke atas, agar mereka bisa bertemu dalam posisi yang sederajat?

Pernyataan-pernyataan seperti di atas seharusnya tidak muncul, bila komunikasi antar mereka dibangun secara egaliter, saling percaya dan menghargai, dan sikap tidak menjadikan bawahan sebagai pekerja dan atasan sebagai tuan. Sangat miris, ketika menemui mereka secara terpisah, terasa ada dikotomi antara pendukung dan oposisi yang telah terbangun di dalam satuan kerja kecil.

Pernyataan-pernyataan yang saling menyudutkan, membenarkan diri sendiri, dan selalu menimpakan kesalahan hanya kepada bawahan, pastinya menimbulkan resistensi pasif dari mereka yang merasa diperlakukan tidak adil. Apalagi ketika para bawahan dievaluasi di depan orang lain dan top manajer. Sedangkan pada saat seperti itu mereka tidak mendapatkan dukungan moril dari orang lain yang memiliki posisi manajerial. Solusi terbaik yang akan diambil oleh bawahan yang tidak memiliki akses komunikasi ke pengambil keputusan tertinggi adalah mereka keluar meninggalkan kesepakatan kerja tanpa pamit.

Mengharapkan bawahan memahami sifat, karakter, dan kemauan pimpinan adalah cara berpikir yang tidak bijak dan terlalu mengada-ada. Setiap pemimpin harus selalu belajar untuk bertanya kepada dirinya sendiri secara jujur, “bisa kah saya memahami kondisi bawahan saya?”

Pemimpin-pemimpin besar selalu lahir dari lubang masalah dan kegagalan. Ia tidak lahir dari prestasi dan keberhasilan yang berproses instan. Pemimpin yang selalu mengagungkan keberhasilan adalah pemimpin yang rapuh secara mental, bila suatu saat dia ditimpa hambatan dan kegagalan. Termasuk dia tidak memiliki kekuatan dukungan penuh dari bawahannya. Seorang pemimpin harus menjadikan dirinya besar dengan hal-hal kecil yang diciptakannya sendiri, dan bukan dari hal-hal besar yang telah ada dan diberikan kepadanya.

Apakah kebenaran sejati dan jalan keluar penyelesaian berbagai masalah mutlak berada di pundak seorang pemimpin? Jawabannya, tidak! Tidak semua pernyataan pemimpin harus diikuti. Tidak semua kemauan pemimpin harus dituruti. Tidak semua pemikiran pemimpin harus ditaati. Sebab kebenaran sejati di dalam tim kerja harus lahir dari pemikiran bersama dan kemudian disepakati sebagai kebenaran bersama. Kristalisasi kebenaran bersama itu yang kemudian dijadikan sebagai tata aturan yang disepakati dan dilaksanakan secara bersama juga.

Seseorang dijadikan sebagai pemimpin, hakekatnya karena dia tidak mampu melakukan sesuatu secara sendiri dan membutuhkan bantuan orang lain. Kewenangan sebagai pemimpin tidak diamanahkan sebagai kekuatan untuk memerintah dan menyalahkan orang lain, tapi memiliki makna: Keberhasilan bersama, melindungi dan menyelamatkan.

Pada kondisi seperti di atas, kita membutuhkan pemimpin yang tidak hanya cerdas secara logika saja, tapi juga harus cerdas secara emosi. Kita pun tidak membutuhkan pemimpin yang idealis. Apalagi pemimpin yang opurtunis. Sebab pemimpin yang idealis dan opurtunis adalah tipe pemimpin yang hanya menginginkan nama besar sendiri, tidak menyelamatkan bawahannya dari sebuah ancaman dan masalah, selalu mencari selamat sendiri, hanya berorientasi hasil semata dan mengabaikan proses (menghalalkan segala cara), dan selalu menimpakan kesalahan kepada bawahannya dan orang lain bila ada kegagalan.

Sudah tentu saya tidak begitu suka dengan pemimpin yang kelebihan sifat idealis dan opurtunis. Sebab bagi saya, sifat demikian adalah sifat orang yang suka mementingkan diri dan tujuan sendiri, dan tidak memahami realitas kelemahan dan kegagalan sebagai dasar membangun cita-cita besar bersama. Merekalah orang-orang yang sering menyalip di persimpangan dan selalu mencuci tangan dari kegagalan. Merekalah manusia-manusia yang suka memanfaatkan peluh dan airmata orang lain untuk mencapai cita-cita pribadi, tanpa mau bersusah payah. Namun demikian, saya tetap mentolerir model kepemimpinan seperti itu dalam batas-batas tertentu, karena alasan menghargai perbedaan yang telah ada.

Saya sedih, ketika mereka menceritakan setumpuk kebingungan yang dihadapi, karena ketidak-tegasan sikap pemimpinnya. Apakah perasaan mereka dikorbankan atas nama untuk rakyat dan pencapaian misi oraganisasi? Apakah mereka dijadikan sebagai jembatan emas demi kepuasan diri sang pemimpin? Apakah kondisi ini terjadi karena sang pemimpin menganut paham “menyenangkan hati” orang yang menjadi atasannya dan orang lain? Ataukah karena sang pemimpin juga bingung, sehingga dia melakukan tindakan yang menerabas ruang privasi bawahannya?

Bisakah seorang pemimpin mengatakan kepada bawahannya, “maaf, saya tidak memiliki pengetahuan tentang ini. Bisakah kamu membantu saya untuk mengerjakannya?”

Sifat kekanak-kanakan dan tidak dewasa secara emosi dari seorang pemimpin harus segera dibuang. Sebab bila kondisi itu tetap ada, maka energi terbesar unit kerja akan selalu terpakai untuk menyelesaikan masalah-masalah internal yang sepele. Termasuk bawahan akan bekerja bukan karena kesadaran tanggungjawab, tapi agar tidak dimarahi. Lebih berbahaya lagi, bila bawahan menjadi penjilat pemimpinnya, karena terkena penyakit “Asal Bos Senang.”

Persoalan-persoalan seperti ini adalah pelajaran berharga yang harus dijadikan sebagai bahan untuk membuat sistem kaderisasi yang mendewasakan semua orang. Bukan dibiarkan mengalir begitu saja, sehingga orang yang tidak terlibat di dalam carut marut masalah tersebut mulai memposisikan diri secara tidak sengaja untuk memihak salah satu dari pihak bertikai. Kecaman-kecaman dari pemimpin kepada bawahannya yang menyerang secara pribadi, harus dihilangkan.

Untuk mereka, saya hanya bisa mengingatkan agar lebih bijak memilah, antara memahami masalah tersebut sebagai staf unit kerja dan sebagai pribadi. Rasa ke-AKU-an diri yang dijadikan sebagai panglima, secara perlahan harus ditinggalkan. Sifat suka merajuk, butuh perhatian lebih, ingin selalu dipahami orang lain, merasa diri paling pandai dan benar, suka melempar kesalahan dan tanggungjawab kepada orang lain, suka membesar-besarkan masalah, suka menyenangkan hati atasan dengan mengorbankan orang lain, sebaiknya di kubur dalam-dalam.

Marilah kita belajar untuk mengevaluasi kelemahan dan kelebihan diri sendiri, belajar untuk memimpin diri sendiri, dan belajar untuk mengakui keberadaan orang lain dengan kelebihan dan kelemahan diri mereka. Akhirnya, pemimpin yang besar adalah pemimpin yang bisa melindungi dan menyelamatkan anak buahnya dari kesalahan dan keterancaman, dan ia menjadi besar tidak dari meminum keringat dan airmata anak buahnya.

Sungguh lucu…, mereka yang bermasalah, tapi aku yang pusing… Hiiiksss.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s